En plena expansión, Goiko apuesta por escalar sin perder su cultura original. Su CEO disecciona el plan que busca combinar alma de ‘startup’ y ambición global Leer
En plena expansión, Goiko apuesta por escalar sin perder su cultura original. Su CEO disecciona el plan que busca combinar alma de ‘startup’ y ambición global Leer
Es el nuevo buque insignia de Goiko, en plena Puerta del Sol. El local, que combina historia y modernidad con suelos de madera, escaleras de mármol y escayolas diseñadas por la Escuela de Bellas Artes, no es solo un restaurante: es un hito simbólico para la marca. «Queremos convertirnos en la primera marca global de hamburguesas gourmet», declara con aplomo Alejandro Hermo, el CEO de Goiko. Esa ambición, dice, no nace de la vanidad, sino de una convicción clara: «El mundo necesita una marca distinta, fresca, emocionalmente cercana, y creemos que Goiko puede ocupar ese lugar».. La enseña, nacida con el «buen rollo» como bandera, ha crecido hasta alcanzar casi 2.000 personas en su equipo y 130 restaurantes, sin perder la cultura que definió sus orígenes. «Esa cultura influida por Andoni (Goicoechea), el fundador, sigue siendo el corazón de la compañía», explica Hermo. Y mantenerla es, para él, una tarea diaria. Desde las contrataciones -donde el encaje cultural pesa tanto como la experiencia técnica- hasta los planes de carrera, que permiten a muchos empleados crecer desde cocina hasta posiciones de liderazgo.. «Tenemos un equipo muy joven en puestos clave», destaca. «Gente que empezó hace pocos años fregando platos o sirviendo mesas, y hoy lidera restaurantes, áreas de operaciones o incluso recursos humanos. Eso solo ocurre si la organización está diseñada para promover desde dentro». La meritocracia, matiza, no es solo discurso: «Está en el ADN de Goiko. Y mientras sigamos creciendo, seguirá habiendo espacio para que más gente suba».. Hermo sabe de lo que habla. Su paso por McDonald’s y Burger King le dotó de una visión global, pero también de una advertencia: «No queremos convertirnos en un transatlántico». Goiko, dice, sigue siendo ágil, joven, y eso debe preservarse incluso en la madurez corporativa. Para ello, lo primero fue construir un plan estratégico: crecimiento controlado, expansión internacional y foco en marcas como Basics, la nueva propuesta más asequible de la casa. Todo medido con un puñado de KPI. «No muchos, pero sí los que realmente nos indican si vamos bien».. La tensión entre libertad creativa y control también está presente. «En operaciones no hay espacio para improvisar, pero en marketing fomentamos la creatividad, siempre que esté basada en datos», aclara. Cada decisión, incluso la más arriesgada, está respaldada por métricas. «La creatividad sin control no sirve. Y el control sin alma, tampoco».. Esa lógica, firme pero flexible, se extiende incluso a la relación con Andoni Goicoechea, el fundador, quien aún posee el 20% del negocio y actúa como consejero y referente cultural: «Le llamo para preguntarle: ‘¿Cómo lo ves?'». Hermo considera que tenerlo cerca es una ventaja estratégica. «No se trata de consultar cada decisión, sino de preservar una brújula cultural. Él representa el espíritu original de Goiko, y tenerlo como referencia ayuda a no desviarnos».. De cara al crecimiento, la hoja de ruta está trazada: abrir entre 15 y 20 locales al año. ¿La condición ideal? Financiarlos con la caja generada por la propia operación. Pero todo depende del ritmo. «Si abrimos uno nuevo, la primera métrica es clara: si en el primer mes supera nuestras estimaciones, sabemos que vamos bien». Si hay dudas, se analizan los factores externos, el mercado local, la acogida de la marca. «En Huelva, por ejemplo, la llegada de Goiko fue un acontecimiento. Tuvimos colas, sin reservas disponibles. Eso te dice que el restaurante está funcionando». De todas las métricas, hay dos que Hermo revisa cada día: la satisfacción del cliente y la venta comparable. «Son las que indican si vamos por el camino correcto». La primera se mide con reseñas y encuestas. La segunda compara el rendimiento frente al año anterior en los mismos restaurantes. «El resto -tiempos de servicio, rotación, costes- son drivers que alimentan esas dos».. Con Basics, su nueva marca de «grab and go» con ticket medio inferior, Goiko quiere competir en un segmento distinto. «Nos obliga a desaprender», reconoce Hermo. «Lo que proyectas no siempre es lo que la gente percibe. Hay que definir desde cero el valor que entregas al cliente». En este caso, rapidez, practicidad y precio. El formato también cambia: locales pequeños, sin apenas mesas, centrados en zonas de alto tránsito y menús cerrados. «Todo está optimizado para la eficiencia, desde la cocina hasta la toma de pedidos. Es otro modelo mental». El reto, explica, es emocional tanto como operativo. «Venimos del éxito de Goiko, que creció con mucha inercia desde el inicio. En Basics es distinto: estamos construyendo una marca desde cero en un mercado saturado, con consumidores muy sofisticados. Y eso exige mucha humildad para escuchar y ajustar». «En España, todos saben que Goiko vende hamburguesas. En Portugal, Kevin Bacon es un actor, no una hamburguesa». Y no solo Kevin Bacon. «Kevin Costner también», bromea Hermo. «En otros países, hay que explicar el chiste».. En ese punto, subraya la importancia de la marca. «Una frase que me marcó fue: brands are shortcuts for decision-making. Queremos que Goiko sea esa marca que ni se cuestione. Que, si estás en una ciudad nueva, no tengas que pensar: simplemente entras al Goiko». La meta es simple pero ambiciosa: «Que en el imaginario colectivo, Kevin Bacon esté junto a Big Mac y Whopper». Pero no basta con la marca. El producto sigue siendo clave. «No queremos ser los mejores del país -es muy difícil competir con tantos especialistas-, sino ofrecer una de las mejores experiencias con una hamburguesa excelente y un precio imbatible». Y con escala, más presencia geográfica, más inversión en marketing, más puntos de contacto. «Esa combinación entre producto, marca y cercanía operativa es lo que nos permitirá crecer de forma sostenible».. Cuando se le pide imaginar el 2030, su respuesta resume la filosofía de toda la entrevista: «Me gustaría que dijeran que llevamos a Goiko al siguiente nivel cuando muchos no apostaban. Que lo hicimos escuchando, siendo claros en el rumbo, estando en el día a día». Un liderazgo que combina humildad operativa con ambición global. «Y sobre todo», añade, «que seguimos siendo Goiko. Aunque el mundo cambie, que la gente entre a nuestros restaurantes y diga: ‘Esto sigue teniendo alma'».
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